Вчера стояла задача построить бизнес, а сегодня – вывести его на качественно новый уровень.

25.03.2019
Летом нынешнего года в одном из крупнейших автомобильных холдингов юга России – ГК «ААА Моторс» – сменился управляющий. Примечательно, что к операционному руководству компанией приступил один из владельцев группы Олег Сурган, который разносторонне оценивает свою роль в новом статусе и делится планами по изменению бизнеса, а также мнением о том, что такое эффективность на современном рынке – Какой Вы видите свою роль в компании в новом статусе? – Я занимался бизнесом – как идеолог. Кроме того, в мою зону ответственности среди акционеров всегда входил оперативный

– Какой Вы видите свою роль в компании в новом статусе?

– Я занимался бизнесом – как идеолог. Кроме того, в мою зону ответственности среди акционеров всегда входил оперативный контроль над всеми направлениями деятельности компании ААА. Вчера стояла задача построить бизнес, а сегодня – вывести его на качественно новый уровень. Внешняя среда, смена ценностей и поведения потребителей, диджитализация кардинально изменили дилерский бизнес и его показатели. Поэтому бессмысленно продолжать делать то же самое и ждать других результатов. Я как собственник и одновременно оперативный управленец, обладающий всей полнотой ресурсов для быстрого принятия решений, теперь буду выступать в самых разных ролях: и стратегического ориентира для сотрудников, и инициатора новых практик, и ускорителя всех бизнес-процессов. Сейчас компания усиливает команду, привлекая профессионалов с новым взглядом на бизнес, в том числе из других регионов. В этой связи своей задачей считаю также поддержание атмосферы инициативности, энтузиазма в нашем большом коллективе.

– Кого уже успели привлечь?

– С октября, например, в нашей компании за развитие направления автомобилей с пробегом, формирование новой бизнесмодели и управленческой структуры отвечает Артем Самородов. Он имеет большой практический опыт в крупных федеральных холдингах, а последний год развивал направление автомобилей с пробегом в дилерских компаниях в рамках проекта Академии РОАД.

– Почему решили привнести столько изменений в направление автомобилей с пробегом?
– Дело в том, что сейчас мы находимся в процессе формирования дальнейшей стратегии развития компании. Автомобили с пробегом мы включили в список основных перспективных задач. Мы ставим перед собой цель достичь такого уровня, на котором бизнес с подержанными машинами не будет напрямую зависеть от подъемов или падений продаж новых автомобилей, увеличить прибыль этого направления до уровня ключевых российских игроков. Целевой показатель в долгосрочной перспективе – соотношение продаж автомобилей с пробегом к новым как 1,25:1, то есть на четыре новых – пять с пробегом.

– В связи с формированием стратегии в работе персонала тоже происходят изменения?

– Да, в нашей компании до недавнего времени не было единой системы мотивации – руководители дилерских центров самостоятельно разрабатывали и внедряли ее для сотрудников своих предприятий. В III квартале мы начали разработку и внедрение единых систем для руководителей дилерских центров и сотрудников управляющей компании. На 2019 год стоят амбициозные планы, и без эффективной системы мотивации сотрудников добиться желаемого результата будет очень сложно. Новая схема состоит из трех-четырех KPI и направлена не только на достижение количественных показателей, но и на поддержание командного подхода, развитие предпринимательства.

– В каких показателях исчисляется командный подход и предпринимательство, как будете это измерять?

– Акционеры заключили пари с директорами дилерских центров и управляющей компанией: если в следующем году вся компания достигает целевого показателя по EBITDA, то все получают значительный бонус. А предпринимательский дух в операционной деятельности оценивается высокой адаптивностью руководителя: недополученные доходы по одним статьям компенсируются оптимизацией расходов или поиском новых источников дохода по другим, что в итоге влияет на финансовый результат предприятия.

– Непосредственно перед началом затяжного падения продаж новых автомобилей – в начале 2010-х – компания запустила ряд новых дилерских центров. Насколько это решение оказалось оправданным, как к настоящему времени изменились сроки окупаемости инвестиций?

– В целом инвестиции были вполне оправданы. Мы прекратили проекты по двум маркам, но только одна из них – новая, другая была в нашем портфеле много лет. С 2012 года мы построили шесть салонов, а продали один, причем это не была вынужденная или невыгодная сделка. Поэтому инвестиционную программу мы оцениваем как успешную. Конечно, в связи с падением рынка сроки окупаемости существенно увеличились. Я как акционер могу добавить: наш подход к вложениям остался неизменным – мы инвестируем в перспективные направления с прозрачной бизнес-моделью и разумными сроками окупаемости. При этом желательным условием является собственный опыт в этих направлениях.

– Вы говорите о двух марках – речь идет о Ford и «Лада», почему отказались от них?

– В 2017 году мы приняли осознанное решение, поскольку не видели дальнейших перспектив работы с ними. Резкое снижение рентабельности из-за затяжного падения продаж, отток вторичного парка и последующее сокращение маржинальности сервиса привели к низкой операционной эффективности, а ресурсы надо уметь вовремя освобождать для развития. Просчитанная нами бизнес-модель показала, что в таком виде работа с этими брендами нам не интересна. В это же время мы приступили к активному развитию автомобилей с пробегом. По сути, эти решения стали частью нашего подхода к эффективности бизнеса – освобождение ресурсов из неприбыльных направлений и перераспределение их в направления с наибольшим потенциалом.

– Как Вы понимаете эффективный бизнес в нынешних условиях?

– Сегодня эффективной становится та компания, которая умеет быть гибкой, способной быстро принимать правильные решения, открытой новым технологиям и экспериментам, занимает проактивную позицию по всем направлениям. При оценке своей работы мы ориентируемся на достигнутые результаты, сравнивая себя с лидерами рынка. В нашем понимании лидер рынка – это не тот, у кого больше дилерских центров или самые высокие продажи. Для нас лидер рынка – это та компания, которая в каждом конкретном показателе добилась наибольшей эффективности, будь то продажи допоборудования, F&I, показатель кумулятивной маржи на автомобиль или процент продаж авто с пробегом от общих продаж. По многим направлениям мы видим у нас больший потенциал.

– Как Вы оцениваете сложившийся марочный портфель компании?

– Путь в автобизнесе мы начинали с дилерства Audi, полученного в 2001 году. Теперь у нас три дилерских центра бренда на юге России. С Mazda нас связывают успешные деловые отношения с 2005 года в Ростове-на-Дону и Краснодаре, потом в портфеле появился Volkswagen – марка из первой десятки игроков рынка с хорошим имиджем и высокой эффективностью. Также есть Renault и Hyundai – локализованные бренды из первой пятерки общероссийского рейтинга по спросу, сбалансированная по объему производства и ценовой политике Skoda. Мы верим в развитие премиального сегмента, поэтому приняли решение о дальнейших инвестициях в бренд Jaguar Land Rover и сейчас реконструируем дилерский центр в соответствии с обновленными стандартами марки. Мы считаем наш портфель сбалансированным с точки зрения экономической составляющей и стабильности марок в долгосрочной перспективе. Сейчас нет четкой привязки доходности к сегменту, бизнес-модель между марками может значительно отличаться как в премиум-сегменте, так и в массовом. На данный момент мы получаем хороший доход в middle plus. Сегодня компания сфокусирована на достижении эффективности, наращивании компетенций в тех сегментах, в которых мы уже представлены, для того, чтобы потом использовать этот багаж в развитии с другими марками. Мы постоянно анализируем рынок и, увидев потенциал, готовы инвестировать. При выборе партнера учитываем много параметров: стратегию производителей в России, положение бренда в своем сегменте, стабильные показатели в период экономических кризисов, модельную линейку, сервисный парк автомобилей, локализацию производства и бонусную политику, потребительские предпочтения и региональную ситуацию. Важно, чтобы взгляды на потенциал роста совпадали у обеих сторон.

– Как меняется маржинальность продаж новых автомобилей брендов, представленных в портфеле компании?

– За последние два года по многим брендам маржинальность на новых автомобилях снизилась в значительной степени. Высокая конкуренция, повышение цен и снижение реальных доходов населения не позволяют сохранять маржинальность на прежнем уровне, поддерживая необходимый объем продаж. Поэтому мы активно развиваем сервисные и сопутствующие услуги, которыми пользуется клиент при покупке автомобиля: финансовые продукты, дополнительное оборудование, которым возможно дооснастить новый автомобиль, и trade-in. В этих трех направлениях мы видим значительный потенциал для роста. Наши показатели, в целом, сопоставимы со средними по стране, но мы хотим входить в топ-3 по России, и это достижимо.

– Каковы пути повышения доходности при текущих объемах рынка?
– Это развитие направления F&I в части повышения проникновения финансовых услуг, расширения продуктовой линейки F&I, обучение продавцов новых и подержанных автомобилей профессиональной продаже финансовых продуктов и переход к обслуживанию клиентов с акцентом на работу в «одном окне». Развитие дилерского сервиса – еще один емкий сегмент с более высокой доходностью, нежели продажи новых автомобилей. Это экспериментальная территория для внедрения новых услуг и предложения клиенту максимального набора опций. Ключевыми факторами роста доходности сервиса становятся новые технологии взаимодействия с клиентской базой. Наш основной актив – это клиенты. Мы прекрасно понимаем, что высокий уровень обслуживания, умение профессионально и оперативно решать их проблемы, давая только позитивные эмоции от владения автомобилем и общения с «ААА Моторс», является основой стабильного бизнеса в целом. Именно поэтому мы инвестируем значительные средства в обучение наших сотрудников, уделяем большое внимание удовлетворенности клиентов любыми услугами. В фокусе – развитие новых услуг, позволяющих нашим клиентам с минимальными временными затратами решать насущные вопросы. Например, сейчас мы работаем над проектом «мобильный сервис»: выездным сервисным обслуживанием по месту пребывания клиента и предоставлением услуги сервиса без участия клиента, когда дилерский центр сам транспортирует его автомобиль, ремонтирует и доставляет обратно, экономя время клиента. Еще один момент – когда продается новый автомобиль, клиента знакомят с мастером сервиса. Когда продается автомобиль с пробегом – никого ни с кем не знакомят. Почему? Заводская гарантия закончилась, и автовладелец полностью выпадает из поля зрения дилера, а зачастую это происходит еще раньше окончания срока гарантии. Поэтому возвращение клиента, его удержание – это еще одно перспективное направление. Свой гарантийный продукт, своя программа лояльности, система специальных предложений только для постоянных покупателей, работа с жизненным циклом клиента и создание реальных условий и, главное, желание возвращаться к дилеру вновь и вновь – вот инструменты для построения долгосрочных отношений и, как следствие, доходного бизнеса. В современном мире все очень быстро меняется: конкурентная среда, продукты, каналы продаж, подходы к управлению, даже клиенты, их поведение и предпочтения. Мы смещаем фокус в работе с клиентами – не пытаемся подстроить их под свой бизнес и получить сиюминутные выгоды. Нам интереснее и выгоднее развивать долгосрочные доверительные отношения. В нашей компании доверие и эмпатия в отношениях с клиентами становятся главной валютой. Быстро меняющаяся внешняя среда подталкивает нас к тому, чтобы учиться думать, как клиент, быть там, где ему удобно и реагировать на запросы с его скоростью. Поэтому в следующем году постановка системной работы с клиентами станет для нас приоритетной.

– Как производители помогают в вопросе повышения доходности дилеров?

– Регулярно стимулируют сбыт программами льготного кредитования со сниженными ставками и скидками для клиентов по программе trade-in. В части финансовых услуг периодически помогают, возмещая ставки по кредитам и создавая специальные тарифы. Профессиональные знания и компетенции дилеров поддерживаются благодаря программам центров корпоративного обучения марок и выездным региональным сессиям. С помощью этих инструментов производители решают свои задачи по завоеванию доли рынка, позволяя дилерам поддерживать положительные показатели рентабельности продаж. Импортеры выбрали стратегию работы с финансово сильными партнерами, которые имеют высокий уровень выстроенных бизнес-процессов, позволяющий поддерживать доходность предприятий в тяжелый для отрасли период.

– Какие изменения, на Ваш взгляд, необходимы во взаимоотношениях с автопроизводителями?

– Наиболее значительными изменениями, влияющими на доходность дилерской сети, могли бы стать новые условия финансирования товарного склада: увеличение бесплатного консигнационного периода до 60 дней и снижение процента по консигнации до 12% во всех брендах. Злободневна тема ребрендинга – нужна амнистия на его очередное проведение до момента выхода отрасли на докризисный уровень или полное возмещение затрат дилера на приведение центров к регулярно обновляющимся архитектурным стандартам марки. Например, в этом году нам необходимо инвестировать в новые архитектурные стандарты марки более 150 миллионов рублей. Из них будет компенсировано не более 10%. Мы понимаем, что в глобальном смысле бренды должны менять свою концепцию в соответствии с современными стандартами. Но, как показывает опыт, от изменения мебели и плитки в шоу-руме объем продаж и доходность никак не меняются, а значит, эти изменения в значительной степени нужны марке, которая нам не принадлежит. Интересной была бы практика, при которой руководители и ведущие сотрудники компании-дистрибьютора были бы замотивированы на финансовую доходность дилерской сети.

– В первом полугодии 2018 года суммарная выручка в компании «ААА Моторс» выросла почти на четверть. Что повлияло на такой результат?

– Мы стали продавать больше дорогих моделей Audi, Mazda и Volkswagen, что повлияло на перераспределение долей между бюджетными и премиальными автомобилями. Активно развиваем направление финансовых услуг и trade-in.

– Как меняется структура прибыли компании?

– В структуре прибыли доли от продаж новых автомобилей и сервиса снижаются на 2-3 п.п. в год. По итогам девяти месяцев продажи и сервис вносят практически одинаковый вклад в прибыль. Перераспределение происходит за счет роста доходов от F&I и автомобилей с пробегом.

– Насколько в нынешнем году ситуация на рынке новых автомобилей в регионах присутствия Вашей компании отличалась от тенденций по стране в целом?

– В России рынок прирастал двухзначными темпами к 2017 году. Мы видим схожую картину в регионах нашего присутствия. По ряду брендов за девять месяцев компания показала более быстрые темпы, по сравнению с общерыночными. Например, по Audi мы приросли на 22% (при среднероссийской динамике – 9%), по Volkswagen на 34% на фоне 20%-ной динамики марки в России, по Mazda на 49% при среднероссийском показателе +25%. По последнему прогнозу Ассоциации европейского бизнеса (АЕБ), по результатам года рынок превысит 1,8 миллиона автомобилей и покажет рост на 13%. Мы придерживаемся этого прогноза: спрос в IV квартале достаточный для того, чтобы прийти к этим показателям. Активность клиентов связана с желанием поменять старый автомобиль на новый до момента повышения НДС и увеличения ставок по автокредитам. В этих условиях наша основная задача – занять как можно большую долю в своих сегментах. Это обеспечит стабильность бизнеса при возможных колебаниях рынка в будущем.

– Каков план продаж новых автомобилей на ближайшее будущее?

– Мы видим потенциал для роста. Эксперты авторынка прогнозируют в 2019 году рост на уровне 3-5%, запланированные продажи «ААА Моторс» превышают этот показатель. В любом случае нам важно сохранить баланс между объемом, рыночной долей и прибылью.

– Какие инструменты Вы используете для прогнозирования рынка?

– Мы ориентируемся на данные институтов, у которых прогнозирование является основной компетенцией: PricewaterhouseCoopers (PwC), Ассоциация европейского бизнеса (АЕБ), «Aвтостат». Наряду с этим одним из важнейших навыков для прогнозирования с высокой точностью становится правило «держать руку на пульсе» – на ежедневной, еженедельной основе отслеживать происходящее не только на уровне макроэкономики, но и дилерских предприятий. Основа прогноза – точная статистика. Мы пользуемся независимыми данными – и АЕБ, и статистикой регистраций новых автомобилей в ГИБДД. Планируя свои продажи, мы отталкиваемся от прогнозов экономических показателей по стране в среднесрочной перспективе – инфляция, объем ВВП, реальные доходы населения, ключевой ставки Центробанка и курс основной валюты производителей, например, евро или доллара. В числе прочих мы используем и математическую модель на основе корреляционной зависимости объема рынка легковых автомобилей от динамики ВВП в текущих ценах. Внутри данного показателя мы ориентируемся на ту часть ВВП, которая относится к доходам населения. Кроме этого, принимаем во внимание прогноз производителей по объему производства на следующий год, политику обновления продуктовой линейки и стратегию по достижению доли рынка. Например, даже на фоне растущей экономики автопроизводитель может выбрать стратегию сдерживания рыночной доли, создав при этом дефицит, или, в силу ограниченных производственных мощностей, не сможет обеспечить растущий спрос. В конечном итоге наша компания учитывает весь комплекс доступных инструментов для своих внутренних прогнозов.

– Как в дальнейшем будет развиваться сеть автоцентров ГК «ААА Моторс»?

– Мы рассматриваем варианты запуска новых центров в регионах нашего присутствия. Например, сейчас в Ростове-на-Дону у нас идет реконструкция автоцентра, где ранее размещались Ford и «Лада». В результате здесь откроется обновленный согласно последним архитектурным стандартам дилерский центр Jaguar Land Rover и появится дополнительный шоу-рум для расположения еще одного бренда в самом центре города. Безусловно, мы нацелены на увеличение рыночной доли и наращивание операционной мощи. Но самый важный приоритет ближайшего будущего – это построение эмоционально привлекательной для клиентов компании. В онлайн-среде вы можете выстраивать оперативные коммуникации, быстро реагировать на запрос клиента и быть с ним на связи, где и когда ему удобно, вовремя предложить полезный и интересный контент. Но чувство заботы, эмоциональной сопричастности, доверия, эмпатии можно выразить только в живом общении. Мы хотим, чтобы наши клиенты проживали свои эмоции вместе с нами. Поэтому ядром нашего бизнеса будет не продукт, а клиент.

Интервью было опубликовано в журнале «АвтоБизнесРевю» №12 за 2018 год.
1/5